Budget DSI : Votre DSI coûte de plus en plus cher (et c'est une bonne nouvelle !)

Ce qu’il faut retenir en 5 points essentiels :

• Les budgets de la DSI augmentent et ils sont de plus en plus surveillés. L’enjeu principal est de passer d’une logique de contrôle des coûts à une logique de pilotage de la valeur

• Si les budgets augmentent, c’est souvent parce qu’ils portent la transformation de l’entreprise et l'optimisation cloud, pas parce qu’ils dérapent.

• L’enjeu principal est de passer d’une logique de contrôle des coûts au pilotage de la valeur.

• Le contrôle des budgets est une opportunité stratégique : la DSI est légitimée comme élément central de la performance et de la durabilité de l'entreprise.

Les démarches ITFM/FinOps, Devops et ITSM aident à clarifier et à relier les dépenses avec la valeur créée par la DSI.

1. Les signaux (pas si) faibles du terrain

C’est une tendance qu’on observe chez beaucoup de nos clients grands comptes et ETI: la DSI fait de plus en plus l’objet de demandes de justifications sur leurs coûts. Et en tant que cabinet de conseil en transformation des DSI, chez BleuLemon nous le ressentons particulièrement.

Avez-vous déjà entendu ces questions ?

2. Pourquoi le budget DSI augmente

Ce qui alimente la tendance

On peut distinguer 4 causes principales :

• la numérisation des métiers

• le Cloud et la mutualisation des infrastructures

• La fusion entre l’IT et l’OT (Operational Technology)

• La pression financière et réglementaire

On peut aussi ajouter que la consommation à l’usage du Cloud public peut effrayer la Direction Financière si elle est mal maitrisée. La difficulté d'observabilité et de supervision des logs amplifie cette inquiétude.

Les entreprises se digitalisent, et de plus en plus vite. Or, les budgets digitaux sont traditionnellement affectés à la DSI. Cette hausse des budgets vient donc davantage du transfert d’autres directions vers la DSI, que d’une hausse structurelle des coûts de la DSI.

Cette transformation digitale nécessite de nouveaux outils : services managés, adaptation dynamique des ressources ; des compétences Kubernetes, pour une approche DevOps mature, et des compétences FinOps pour rendre visible les couts par services dans un context de Cloud public.

Un exemple : le secteur des médias

La Direction Technique d’un groupe média trouve souvent ses racines dans les infrastructures de production, diffusion, broadcast, signal vidéo, équipement matériel, régie. La DSI y est souvent née plus tard, dans les années 1980-1990, et initialement pour s’occuper du système d’information, des serveurs, des réseaux, des applications, du parc IT, etc.

La Direction Technique était organisée autour de la continuité de service (diffusion live, signal, latence,…), des enjeux de qualité média, de maintenance du matériel spécifique, quand la DSI s’occupait des systèmes internes, de l’informatique, de l’intégration des applications, du parc utilisateur, et de la gouvernance des données.

Elle venait “après” dans l'évolution technologique. Elle avait une culture IT/informatique, quand la Direction Technique avait une culture “ingénierie broadcast/matériel”.

Aujourd’hui cette dissociation tend à s’estomper. En 2019, RadioFrance évoque une “Direction Technique et Système d’Information (DTSI)” qui regroupe les fonctions jusqu’alors distinctes.

Une même tendance observée dans d’autres secteurs (banque, industrie, santé)

Les médias ne sont pas les seuls concernés. D’autres exemples existent :

• Secteur bancaire et des services financiers : selon une étude de Deloitte, l’IT “devient central dans l’aide à l'élaboration de nouveaux business models” avec des KPIs spécifiques aux plateformes digitales et un pilotage du TCO par service client.

• Industrie manufacturière : cette industrie, bien que traditionnellement orientée sur les équipements, les lignes de production et les systèmes mécaniques, constate un effort croissant vers la digitalisation (IoT, maintenance prédictive, plateformes de données). Même si les dépenses IT dans ce secteur restent modestes en pourcentage des dépenses totales, elles progressent.

• Healthcare : ce secteur est en forte numérisation. Dossier patient électronique, télé-médecine, IA pour les diagnostiques, … Beaucoup de tâches confiées à des équipements biomédicaux migrent vers les services IT/DSI.

• Transport, logistique, mobilité : les systèmes connectés, les flottes intelligentes, la maintenance prédictive, les plateformes Cloud-IoT déplacent les budgets techniques véhicules/infrastructures vers des plateformes IT, data et automatisation.

Préalablement, le budget de la DSI étant proportionnellement moins important qu’il ne l’est, il était moins scruté. Aujourd’hui, une attention particulière lui est portée.

Ces transformation nécessitent un audit cloud spécialisé et une approche FinOps adaptée aux contraintes réglementaires.

Et si c'était une bonne nouvelle ?

Il est plus facile de surveiller les investissements technologiques s’ils sont centralisés à un seul endroit. L’effort de traçabilité et de suivi peut être mis sur la DSI au lieu de devoir être consolidé à partir de sources différentes.
Il en va de même pour l’optimisation des ressources.

Cela permet également de réduire les silos entre technique métier et IT, et donc d’avoir une architecture plus cohérente et donc plus maintenable. Cette réduction de silos ouvre la voie à des innovations plus rapides et à une meilleure gouvernance transverse.

La DSI devient un copilote stratégique. Elle est de moins en moins une fonction support, et de plus en plus un levier d’innovation et de performance, dont la valeur et le ROI sont démontrables par des KPIs précis et un alignement IT/Finance/Métiers.

Mettre en place une démarche ITFM : par où commencer ?

Puisqu’elle concentre des budgets issus d’autres périmètres, la DSI doit maintenant justifier la valeur créée en s’appuyant sur des pratiques telles que :

• la refacturation interne (showback/chargeback),

• le pilotage du TCO (Total Cost of Ownership) par service,

• la mesure du ROI business des projets technologiques,

• la mise en place d'un audit cloud régulier et d'une approche FinOps structurée,

• l'implémentation d'outils d'observabilité et de supervision pour un pilotage temps réel.

Ces pratiques sont largement décrites dans les démarches ITSM, DevOps, ITFM et FinOps. Elles bénéficient d’un outillage mature (Atlassian, IBM/Apptio par exemple) adossé à des méthodes documentées et éprouvées (TBM, ABC, …). Il faut anticiper et accélérer le transfert des investissements vers la DSI et s’y préparer : développer les compétences IT, mettre en place une gouvernance globale, aligner la stratégie et les budgets.

Et bien évidemment, cela implique un changement culturel, de compétences et de gouvernance. Ces transformations, nous les vivons chaque jour avec nos clients.

N’oublions jamais que le moteur de toute transformation reste l'équipe!

BleuLemon accompagne les DSI dans leur transformation avec fraîcheur et vivacité d’esprit. Nous aidons les organisations à libérer le potentiel collectif de leurs équipes, en ouvrant la voie à une organisation du travail plus solide et épanouissante.